KEPUASAN KERJA

 KEPUASAN KERJA

Kepuasan kerja adalah perspektif seorang pegawai terhadap tugas dan tanggung jawab yang diterima, yang didasarkan pada aspek pengalaman dan harapan dari sudut pandang pegawai.

ASPEK-ASPEK KEPUASAN KERJA

Jewel dan Siegall dalam Prestawan (2014) mengemukakan kepuasan kerja melalui tinjauan pada aspek-aspek:

1. Aspek psikologis : Berhubungan dengan kejiwaan pegawai meliputi minat, ketentraman kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan.

2. Aspek fisik : Berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja, pengaturan waktu istirahat, keadaan ruangan, suhu udara, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan pegawai dan umur.

3. Aspek sosial : Berhubungan dengan interaksi sosial, baik antar sesama pegawai dengan atasan maupun antar pegawai yang berbeda jenis kerjanya serta hubungan dengan anggota keluarga.

4. Aspek finansial : Berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan pegawai, yang meliputi sistem dan besar gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas dan promosi.

FAKTOR-FAKTOR PENENTU KEPUASAN KERJA

* Pekerjaan yang menarik

* Penuh tantangan

* Ada kesempatan untuk berprestasi

* Kesempatan untuk memperoleh penghargaan dan promosi

KONSEKUENSI KEPUASAN KERJA

Konsekuensi kepuasan kerja seperti absensi, petani, loyalitas dan prestasi kerja (Mihalcea, 2013).

Salah satu konsekuensi penting dan relevan dari kepuasan kerja adalah kinerja pekerjaan.

BAGAIMANA CARA MENGUKUR KEPUASAN KERJA

Minessota Satisfaction Questionaire (1997) Merupakan salah satu alat ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja antara lain:

A. Kepuasan Intrinsik

1. Mampu terus sibuk sepanjang waktu

2. Peluang untuk bekerja sendiri di tempat kerja

3. Peluang untuk melakukan hal hal yang berbeda dari waktu ke waktu

4. Peluang untuk menjadi seseorang di komunitas kerja

5. Cara pimpinan menangani karyawan

6. Kompetensi penyelia dalam mengambil keputusan

7. Mampu melakukan hal hal yang tidak bertentangan dengan hati nurani

8. Cara pekerjaan menyediakan pekerjaan tetap

B. Kepuasan Ekstrinsik

1. Peluang untuk memberi tahu orang orang apa yang harus dilakukan

2. Peluang memanfaatkan kemampuan untuk melakukan sesuatu

3. Cara kebijakan perusahaan dipraktikkan atau dijalankan

4. Bayaran dan jumlah pekerjaan yang dilakukan

5. Peluang untuk maju dalam pekerjaan

6. Kebebasan untuk menggunakan penilaian sendiri

7. Peluang mencoba metode sendiri dalam melakukan pekerjaan

8. Kondisi kerja

9. Cara rekan kerja saya bergaul satu sama lain

C. Kepuasan General

1. Pujian yang diperoleh karena melakukan pekerjaan dengan baik

2. Perasaan pencapaian yang diperoleh dari pekerjaan

HUBUNGAN ANTARA KEPUASAN KERJA DENGAN SEMANGAT KERJA (MORALE)

Faktor sumber daya manusia merupakan tujuan utama dalam Pembangunan perusahaan hal ini di karena hasil kinerja karyawan Sebagai penentu kelangsungan perusahaanK inerja karyawan merupakan faktor penting dalam menjalankan sistem perusahaan karena jika karyawan tidakmelakukan pekerjaannya perusahaan tersebut akan mengalami kegagalan.

Peningkatan kinerja dapat dilaksanakan melalui berbagai kegiatan seperti, peningkatan kepuasan kerja dan semangat kerja.

Untuk mengetahui kondisi kepuasan kerja melalui aspek ciri-ciri intrinsik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan kerja dan kondisi kerja. Semangat kerja diketahui melalui dimensi semangat kerja yaitu: tingkat perilaku agresif, perasaan dalam pekerjaan; kemampuan beradaptasi dan keterlibatan ego. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiri dapat dilihat dari: kualitas kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, efektifitas, kebutuhan pengawasan dan interpersonal impor. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan kepuasan kerja dan semangat kerja dengan kinerja karyawan.

SEMANGAT KERJA

Menurut Anaroga (1992) Semangat kerja adalah suasana baru untuk melakukan pekerjaan dan lebih baik serta ongkos per unit dapat diperkecil.

Menurut Siswanto (2001) Semangat kerja dapat diartikan sebagai suatu kondisi Rohaniah atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok kelompok yang dapat menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekerja dan konsekuen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

TINGKAT STRESS

1. Stress tingkat 

Pada tingkatan stress ini biasanya seseorang dihadapkan dengan lingkungan baru, tugas atau tanggung jawab baru, atau pada saat mendapatkan satu sosial baru. Stres yang timbul pada tahap ini biasanya ditandai dengan semangat yang berlebihan, merasa mampu menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan lebih dari biasanya. Sehingga tanpa sadar perasaan senang berlebihan tersebut membuat energi berkurang.

2. Stress tingkat II

Pada tingkatan stress ini disertai dengan gejala sering merasakan lelah sepanjang hari dikarenakan cadangan energi yang dimiliki tubuh semakin sedikit. Terkadang akan timbul keluhan pada lambung, tubuh terasa tegang, bagian leher dan Tengku terasa tidak nyaman. Pada tahap ini sebaiknya seorang mulai menyadari dan Tanggap akan adanya perubahan pada tubuh. Karena jika dihiraukan, kemungkinan besar tingkatan stress ini dapat meningkat ke tahap selanjutnya tanpa disadari.

3. Stress tingkat III

Apabila seseorang mengabaikan tanda-tanda yang muncul pada tingkatan II, Maka keluhan yang dirasakan oleh tubuh akan semakin nyata. Gejala pada tingkatan ini biasanya ditandai dengan gangguan pola tidur di malam hari atau insomnia, serta perasaan tidak tenang dan ketegangan emosional mulai muncul.

4. Stress tingkat IV

Apabila seseorang sudah mencapai stress pada tingkat empat, maka gangguan pola tidur yang dirasakan sebelumnya itu ini disertai dengan mimpi yang menegangkan. Gejala pada tingkatan ini ditandai dengan konsentrasi dan daya ingat menurun, aktivitas yang tadinya dirasa mudah dan menyenangkan berubah menjadi membosankan, timbul perasaan cemas, takut dan panik. Biasanya sok seorang pada tingkatan ini mulai mengalami kesulitan dalam menjalankan aktivitas sehari-hari.

5. Stress tingkat V

Pada tingkatan stress ke V, seseorang akan mengalami kelelahan secara fisik dan mental. Perasaan cemas, takut, dan panikmulai meningkat. Biasanya pada tahap ini akan sulit untuk fokus dan mengalami gangguan berat pada saluran pencernaan.

6. Stress tingkat VI

Pada tingkatan yang terakhir, gejala stres yang dialami adalah menarik diri dari kehidupan sosial, mengalami gangguan pada Pernapasan, seperti jantung berdebar, sesak nafas, badan gemetar, keringat dingin, loyo, bahkan pingsan.

PROGRAM, FUNGSI DAN TIPE KONSELING

Manusia tidak terlepas dari berbagai masalah dan menghendaki terlepas dari masalah yang dihadapinya. Masalah karyawan bervariasi (menjelang pensiun, promosi, demosi, konflik, stres, dsb). Dengan konseling diharapkan karyawan dapat menyalurkan perasaan-perasaannya sehingga dapat bekerja secara efektif.

a. Memberi nasihat dan petunjuk (Advise)

Konselor membuat keputusan-keputusan tentang masalah konselee dan menunjukkan tindakan apa yang harus diambil. Hindari ketergantungan konselee pada konselor. 

b. Memberi keyakinan (Reassurance)

Memberi keyakinan dengan cara memberi keberanian untuk menyelesaikan masalah atau memberi rasa percaya diri sehingga yakin akan tujuan dan tindakannya. 

c. Mengembangkan komunikasi

Karyawan lebih berani mengemukakan perasaan, komunikasi atasan bawahan semakin lancar (insight pada konselee).

d. Menurunkan tegangan

Dengan katarsis (mendiskusikan) masalah pada orang yang dipercaya, ketegangan emosi menurun. Memindahkan keterpakuan mental, membuat mereka dapat menghadapi masalah kembali dan berpikir konstruktif tentang masalah tersebut.

e. Menjernihkan pikiran

Pegawai yang mengalami blocking  emosional, dapat kembali berpikir secara terarah.

f.  Reorientasi diri

Perubahan diri secara praktis akan menolong konselee mengenali dan menerima keterbatasan mereka.

Tipe-Tipe Konseling

a.         Directive Counseling  (Conselor Centered)

Konselor memutuskan apa yang harus dilakukan, memberitahu dan memotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu (terpusat pada konselor, dia yang lebih aktif dan otoriter).

b.      Non Directive Counseling  (Councelee Centered)

Konselee dapat membuat keputusan, pemecahan dari konselee, konselor menumbuhkan insight, dapat lebih mendewasakan konselee.

c.         Participative Counseling

Kedua belah pihak berpartisipasi saling mengembangkan pemecahan masalahnya. Ada kerjasama yang kooperatif (diskusi bersama).

Bahri, Saiful. Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja yang Berimplikasi terhadap Kinerja Dosen. Surabaya: CV. Jakad Surabaya

Busro, Muhammad. Teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Prenamedia Group

Prayitno. 1997. Layanan Konseling Untuk Para Pekerja. Padang: IKIP Padang

Putra, Ida. Moderasi Kepemimpinan Spiritual. Surabaya: Scopindo Media Pustaka

Surajiyo, dkk. Penelitian Sumber Daya Manusia, Pengertian, Teori, dan Aplikasi. Sleman: Deepublish

Pengembangan melalui pelatihan

 RANGKUMAN BAB IV

PENGEMBANGAN MELAUI PELATIHAN

Pemberdayaan manusia bisa dilakukan melalui pelatihan dengan cara mengembangkan potensi yang ada pada disi setiap manusia. lukan di dunia kerja dan kesiapan tenaga kerja masih belum bisa memadai disebabkan kemampuan lulusan pendidikan formal masih kurang memenuhi persyaratan kerja. Perencanaan SDM, dalam mengisi kebutuhan kerja diperlukan perencanaan SDM dengan beberapa tahapan antara lain: 1. Analisis kompetensi, yaitu mengamati kemampuan tenaga kerja yang akan dipersiapkan 2. Analisis kebutuhan SDM, yang meliputi jumlah jabatan, pekerjaan yang akan dikerjakan, dan jumlah SDM yang dibutuhkan. 3. Analisis pembinaan SDM, yaitu kekurangan kompetensi yang dimiliki SDM perlu ditambah melalui pelatihan.

A. STRATEGI PSDM

Dalam peningkatan sumber daya manusia diperlukan, pelatihan yang tepat dan harus mengetahui visi, misi serta sasaran yang hendak dicapai. Oleh sebab itu fihak manajemen harus bisa memberikan pemahaman kepada stakholder tentang visi misi serta sasaran pelatihan.

Semua tenaga sumberdaya menjalankan tugasnya sesuai dengan bidangnya masing-masing, saling koordinasi dengan satu visi dan misi yang sama dan membangun komitmen menuju dalam satu acuan yang sama sehingga apa yang hendak dicapai bisa mewujudkan harapan dari maksud diselenggarakannya pelatihan.

B. PENGEMBANGAN SDM DENGAN LATIHAN

Latihan adalah bagian dari pendidikan untuk meningkatkan kerampilan dluar sistim pendidikan formal atau pendidikan yang berlaku, yang dilaksanakan dalam waktu yang singkat dan lebih mengutamakan praktek dari pada teori. Didalam latihan kerja ada beberapa penggolongan antara lain: 1) latihan kerja bidang teknik, 2) latihan kerja bidang kewirausahaan, 3) latihan bidang manajerial.

C. PELAKSANAAN PELATIHAN KERJA

Pelatihan ketrampilan yang diselenggarakan dengan cara MTU meliputi beberapa bidang ketrampilan yang berbeda bergantung kebutuhannya. Karena bidang ketrampilan berbeda alangkah baiknya jika melibatkan pula instansi yang terkait untuk ikut serta berperan didalamnya. Tujuannya adalah untuk membantu dalam rangka pembinaan dan pengembangan misal kebutuhan tenaga ahli,peralatan dan perlengkapan yang dimilki oleh lembaga yang kurang lengkap perangkatnya, baik hard ware maupun software.

Oleh sebab itu ketrampilan yang disajikan selalu ada hubungannya dengan kemampuan ketrampilan yang siap pakai, mutakhir dan dibutuhkan masyarakat, kondisi tersebut harus memperoleh prioritas utama bagi masyarakat dalam rangka pencarian nafkah atau pekerjaan.

D. DASAR PENYUSUNAN PROGRAM LATIHAN

Ada kaitan atau ketergantungan antara isi program latihan dengan sasaran latihan, dan erat pula hubungannya dengan penempatan. Pelatihan sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu pekerjaan. Akan sia-sialah suatu program latihan, bila hasil latihan tersebut tidak memenuhi persyaratan kwalifikasi jabatan yang dibutuhkan. Hal ini disebabkan oleh kelemahan kurikulum yang berlanjut pada kelemahan didalam penyusunan materi instruksional pengajarnya.

E. PRINSIP PELAKSANAAN PELATIHAN

Didalam proses pembelajaran ketrampilan pengajar hendaknya mampu membedakan antara mengawasi dalam pekerjaan dan mengajar. Pedoman belajar, isinya lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas atau penjelasan yang berisi pengetahuan. Pedoman pengajar isinya tentang tata cara mengajarkan materi yang sesuai dengan kebutuhan.

F. PENGERTIAN OUTPUT DAN OUTCOME

Output merupakan keluaran dari proses pelatihan yang belum mencerminkan kebutuhan masyarakat. Msayarakat belum membutuhkan karena beberapa hal misalnya kualitas lulusan belum memenuhi apa yang diharapkan oleh masyarakat. Kemudian sebagai tolok keberhasilan diukur dari jumlah lulusan. Umumnya peserta latihan termotivasi karena ikut-ikutan , karena menganggur, sehingga setelah selesai latihan tetap menganggur lagi. Kalau outcome keluar dari latihan langsung bekerja.

 

G. PELATIHAN DENGAN MEMBENTUK OUTCOME

Perencanaan

Untuk mengawali pelatihan ini lebih dahulu harus berangkat dari tujuan yang hendak dicapai. Tujuan yang ingin dicapai sesuai dengan harapkan peserta latihan. Maka kondisi yang seperti ini tidak lepas dari pengaruh kehendak peserta pelatihan dan kebijakan penyelenggara pelatihan.

Pelaksanaan

Pada tahap ini anggota team mencoba untuk memahami tujuan team sampai kepada tahap deferensiasi dan tahap kolaborasi atau komitmen didalam pelaksanaan pelatihan usaha mandiri.

Pengertian perencanaan sumber daya manusia

 Rangkuman M3 “PERENCANAAN SDM”

PENGERTIAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk waktu yang akan datang agar langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa kebutuhan ini dapat dipenuhi.

TUJUAN PERENCANAAN SDM 

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan.

8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. 

FAKTOR-FAKTOR PERENCANAAN SDM

A. Perubahan Demografi

Beberapa faktor demografi yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia adalah:

• Jumlah penduduk

• Perluasan tenaga kerja

• Tenaga kerja perempuan

• Tingkat pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja

B. Perubahan Ekonomi

Resesi dan inflasi memaksa perubahan pada praktik manajemen paksaan yang sering membawa ketidaksesuaian. Manajemen dalam dua kondisi seperti tersebut di atas, produktivitas merupakan hal yang diperhatikan secara serius dalam manajemen titik sebagaimana adanya persoalan biaya wawancara, pengangkatan, penempatan, pelatihan, dan penggajian karyawan.

C. Perubahan Teknologi

Pengembangan dan penerapan teknologi baru berpengaruh besar terhadap praktik organisasi dan manajemen titik pengembangan teknologi canggih di bidang produksi dan transportasi, komunikasi, komputer, obat-obatan dan ilmu tentang kehidupan dan penggunaan sumber daya alam, telah membawa perubahan terhadap fungsi organisasi.

D. Kondisi Peraturan dan Perundang-undangan

Praktek manajemen SDM semakin dipengaruhi oleh hukum titik undang-undang tentang diskriminasi kerja mempunyai kendala dan hambatan yang sangat besar terhadap penentuan kebutuhan tenaga kerja dalam perencanaan SDM. 

E. Perubahan perilaku terhadap karier dan pekerjaan

Terdapat 3 perubahan yang berlangsung dalam perilaku terhadap karier dan pekerjaan yakni yang pertama meningkatnya partisipasi perempuan dalam dunia kerja, kedua bentuk perpindahan karyawan, ketiga perubahan sikap terhadap karier dan nilai individual terhadap karier.

INTERNAL/EKSTERNAL SUPPLY OF LABOR

1. Internal Supply of Labor

Penawaran internal adalah semua individu yang sekarang diperkejakan dalam organisasi. Semua pekerja baik yang sedang memiliki posisi bekerja maupun yang sedang dipromosikan atau transfer dapat memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Internal supply labor secara otomatis sebagai orang baru yang dapat menggeser, mengganti pekerja yang mati, pindah, dan kekosongan lainnya. Bauran keterampilan (skill mix) penting juga dapat mengganti orang-orang yang masuk dan keluar, dan berfungsi sebagai pekerja yang mengembangkan keterampilan baru melalui pelatihan atau on-the-job training.

2. Eksternal Supply of Labor

• Angkatan Kerja Sipil (Civilian Labor Forece) : Semua orang usia 16 tahun diluar militer yang siap dan mencari pekerjaan.

• Persediaan Pekerja (Labor) : Semua orang usia 16 tahun ke atas yang memilih untuk tidak bekerja, seperti pelajar, dan orang yang meninggalkan pekerjaannya yang dapat ditarik ketika ada insentif yang tepat.

• Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja : Prosentase dari penduduk usia kerja yang sekarang sudah menjadi angkatan kerja.

• Pasar Tenaga Kerja : Bursa tenaga kerja yang diorganisasi swasta atau pemerintah baik resmi atau tidak resmi.

• Trend Demografi dan Penawaran Tenaga Kerja : Semakin tinggi pertumbuhan penduduk, maka semakin tinggi penawaran tenaga kerja.

• Diversifikasi Angkatan Kerja : Penganekaragaman kekuatan kerja dari angkatan kerja merupakan sumber supply tenaga kerja eksternal.

HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN SDM DENGAN ANGGARAN

Suatu perusahaan didirikan dengan maksud untuk mencapai tujuan. Agar tujuan tersebut dapat tercapai diperlukan suatu perencanaan dan pengendalian sumber daya manusia yang baik melalui anggaran.

Pengertian anggaran menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen”, sebagai berikut : “Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun”.

Dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematik yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam kesatuan moneter, berlaku untuk jangka waktu tertentu yang akan datang dan merupakan tanggungjawab pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

ANGGARAN DAN MANAJEMEN KEUANGAN

Ruang lingkup manajemen keuangan sesungguhnya hanya mencakup tiga hal utama yaitu Keputusan Keuangan, Keputusan Investasi, dan Kebijakan Dividen.

Manajemen keuangan adalah Maksimalisasi Kekayaan pemegang saham atau nilai perusahaan, bukan maksimalisasi laba.

Anggaran merupakan sebuah rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan dalam sebuah perusahaan atau organisasi untuk jangka waktu / periode tertentu di masa yang akan datang. Karena dinyatakan dalam bentuk unit moneter, anggaran juga sering disebut dengan rencana keuangan.

FORECASTING SDM

Kegiatan pada dasarnya adalah melakukan Estimasi kebutuhan akan sdm yang diperlukan oleh organisasi (labor demand), Estimasi jumlah tenaga kerja Yang tersedia di dalam dan luar organisasi, dan melakukan rekonsiliasi antara labour demand dan dan demand supply.

Perencana SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa depan dengan cara memproyeksikan hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan biasanya untuk masa 5 tahun yang akan datang. Apabila ramalan-ramalannya mendekati kebenaran, rencana itu baik dan benar, karena la dapat membaca situasi masa yang akan datang dengan baik.

Tujuan peramalan antara lain, untuk hal-hal berikut.

1. Meramalkan kebutuhan dan persediaan tenaga kerja yang ada.

2. Meramalkan kemajuan perusahaan dan teknologi sehingga harus dilaksanakan pelatihan dengan kurikulum yang tepat.

3. Meramalkan kemajuan pendidikan dan peningkatan kemampuan SDM.

4. Meramalkan kebutuhan akan jenis-jenis kecakapan yang berlainan dan jenis SDM (pria-wanita) pada masa yang akan datang.

5. Meramalkan kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti usia, UMR, dan jam kerja.

Sumber :

Priyono & Marnis. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya. ZIFATAMA PUBLISHER

Mardiyanto, Hardiyanto. Intisari Sari Manajemen Keuangan. Gransindo

ARTI DAN PENTINGNYA PENILAIAN PRESTASI KERJA

 Rangkuman M9

Arti dan Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja

Setiap perusahaan perlu melakukan penilaian prestasi kerja para karyawannya, untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai oleh setiap karyawan, apakah prestasinya termasuk kategori baik, cukup atau kurang. Dengan melaksanakan penilaian berarti karyawan mendapat perhatian dari pimpinan, sehingga akan mendorong mereka untuk lebih giat dalam bekerja. Kesemuanya itu dapat terjadi bila penilaian dilakukan secara jujur dan objektif.

Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. 

Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Tujuan penting dilakukannya penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi. Semakin akurat informasi yang diperoleh semakin besar potensi nilainya terhadap organisasi. Secara khusus tujuan penilaian kinerja ini tidak lain adalah untuk: (1) evaluasi, dan (2) pengembangan.

Hal-hal yang Perlu Diperhatikan dalam Penilaian Prestasi Kerja

Dalam penilaian prestasi kerja ini ada hal hal yang perlu diperhatikan, antara lain:

1. Melakukan persiapan dengan baik.

2. Upayakan dialog atau pembukaan yang baik agar karyawan bersikap santai.

3. Jagalah agar diskusi tetap berorientasi pada sasaran.

4. Perkecil adanya ancaman.

5. Dapatkan partisipasi karyawan.

Tanggung Jawab Penilaian

Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

Obyek dan Macam-macam Metode Penilaian

Objek Penilaian mencakup prestasi kerja dan watak pribadi karyawan.

Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-metode penilaian prestasi kerja dasarnya bisa dibagi menjadi 3, yaitu : 

a. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan sering membahayakan. 

b. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur : karakteristik karyawan, sumbangan karyawan kepada organisasi atau keduanya. 

c. Penilaian yang mendasarkan pada tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan “Manajemen Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau yang dikenal sebagai “Management By Objektives” 

Daftar penilaian kerja

Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai adalah :

- Kesetiaan

- Prestasi Kerja

- Tanggung Jawab

- Ketaatan

- Kejujuran

- Kerjasama

- Prakarsa

- Kepemimpinan

Unsur-unsur Pelaksanaan Dalam Penilaian Prestasi Kerja

Kuantitas dan kualitas kerja

Kerja sama

Kepribadian

Kepandaian yang beraneka ragam

Kepemimpinan

Keselamatan

Pengetahuan Pekerjaan

Kehadiran

Kesetiaan

Ketangguhan

Inisiatif

Sikap

Masalah dalam Penilaian Prestasi Kerja

Hal ini juga akan menambah potensial kerja Agar mewujudkan masalah hukum disegala bidang yang ada, antara lain, keamanan data dan privasi serta mungkin bisa terjadi adalah peristiwa kekerasan di lingkungan kerja (Malos dalam Smither, 1998)

• Keamanan data dan privasi

Perusahaan memerlukan prosedur keamanan supaya mencegah adanya pemalsuan hasil penilaian serta menghindari upaya kerusakan pekerjaan lain (Malos dalam smither, 1998)

• Peristiwa kekerasan di tempat kerja

Reaksi pekerja atas proses penilaian bisa mendorong adanya kekerasan, atau lebih kematian di luar tempat kerja. Atwater dan Elskin dalam Smither (2009) Tidak Takan bahwa perilaku kerja yang kontraproduktiflah yang menyebabkan hal seperti ketidaksopanan, kekerasan di tempat kerja, Pelecehan, sabotase dan pencurian, serta berpotensi penggelapan.

Tip-Tip Dalam Melaksanakan Penilaian Prestasi

berikut ini tips dalam melaksanakan Penilaian Prestasi Kerja agar berjalan dengan baik:

1.      Penilai terlatih dan berkualitas

2.      Penilaiannya bebas dari bias

3.      Serupa semua Prosedur dan administrasinya

4.      Dapat mudah digunakan sistemnya

5.      Harus melakukan pengambilan keputusan untuk menentukan Hasil penilaian

6.      Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang

7.      Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi

8.      Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input

9.      Dapat dilaksanakan dengan ekonomis

10.  Hasil penilaiannya didokumentasikan

11.  Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkret

12.  Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi

13.  Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadap sistem

Permasalahan dalam penilaian

Semua metode penilaian Prestasi Kerja merupakan subjek bagi kesalahan Tetapi manajemen dapat menghalau kesalahan dan masalah penilaian Prestasi Kerja melalui pelatihan.

1. Leniency

 Bias kemurahan hati (leniency) seperti itu tidak dikehendaki karena mengakibatkan para karyawan terlihat lebih kompeten daripada kenyataan yang sesungguhnya.

2. Strictness

Masalah keketatan (strictness) merupakan kebalikan dari masalah kemurahan hati (Leniency). Dalam praktiknya, masalah keketatan tidaklah seluas masalah kemurahan hati.

3. Central tedency

Masalah tendensi mencuat ketika penyelia mengevaluasi setiap orang secara rata-rata. Persoalan Central tendency juga terjadi tatkala penyelia tidak dapat secara objektif mengevaluasi prestasi kerja karyawan organisasional.

4. Halo effect

Efek halo muncul ketika seorang penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari prestasi kerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi.

5. Bias penyelia

Kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias ke penyeliaan atau supervisory bias. Bias tersebut tidak berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan dapat bermuara dari karakteristik pribadi seperti usia, jenis kelamin, ras atau karakteristik yang terkait dengan organisasi seperti senioritas, keanggotaan pada seluruh tim athletic perusahaan atau hubungan dekat dengan jajaran manajemen puncak.

6. Recency

Ketika organisasi menggunakan penilaian Prestasi Kerja tahunan atau Tengah tahunan, ada kecenderungan penyelia mengingat-ingat bahwa banyak hal mengenai segala sesuatu yang baru saja dikerjakan oleh karyawannya dibandingkan yang telah dilakukannya beberapa bulan sebelumnya.

7. Pengaruh organisasional

Pada intinya penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat menilai bawahan mereka titik Apabila mereka meyakini promosi dan kenaikan gaji bergantung pada nilai Prestasi Kerja, Mereka cenderung memberikan nilai tinggi. Penyelia cenderung membela bawahannya

8.  Standar Evaluasi

Masalah standar evaluasi muncul karena perbedaan konseptual dalam makna kata-kata yang dipakai untuk mengevaluasi karyawan.

Sumber:

Hayati, Sri. Manajemen Umum dan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat dan Lembaga Keuangan Mikro. Yogyakarta:ANDI

Priyono dan Marnis. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya. ZIFATAMA PUBLISHER.

Ratnasari, Sri. Manajemen Kinerja dalam Organisasi..

Rismawati, dkk. Evaluasi Kinerja : Penilaian Kinerja Atas Dasar Prestasi Kerja Berorientasi. Celebes Media Perkasa

Sudiro, Ahmad. Penilaian Kinerja: Performance Appraisal. UB PRESS

Perencanaan sdm

 Rangkuman M3 “PERENCANAAN SDM”

PENGERTIAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk waktu yang akan datang agar langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa kebutuhan ini dapat dipenuhi.

TUJUAN PERENCANAAN SDM 

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. 

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan.

8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. 

FAKTOR-FAKTOR PERENCANAAN SDM

A. Perubahan Demografi

Beberapa faktor demografi yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia adalah:

• Jumlah penduduk

• Perluasan tenaga kerja

• Tenaga kerja perempuan

• Tingkat pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja

B. Perubahan Ekonomi

Resesi dan inflasi memaksa perubahan pada praktik manajemen paksaan yang sering membawa ketidaksesuaian. Manajemen dalam dua kondisi seperti tersebut di atas, produktivitas merupakan hal yang diperhatikan secara serius dalam manajemen titik sebagaimana adanya persoalan biaya wawancara, pengangkatan, penempatan, pelatihan, dan penggajian karyawan.

C. Perubahan Teknologi

Pengembangan dan penerapan teknologi baru berpengaruh besar terhadap praktik organisasi dan manajemen titik pengembangan teknologi canggih di bidang produksi dan transportasi, komunikasi, komputer, obat-obatan dan ilmu tentang kehidupan dan penggunaan sumber daya alam, telah membawa perubahan terhadap fungsi organisasi.

D. Kondisi Peraturan dan Perundang-undangan

Praktek manajemen SDM semakin dipengaruhi oleh hukum titik undang-undang tentang diskriminasi kerja mempunyai kendala dan hambatan yang sangat besar terhadap penentuan kebutuhan tenaga kerja dalam perencanaan SDM. 

E. Perubahan perilaku terhadap karier dan pekerjaan

Terdapat 3 perubahan yang berlangsung dalam perilaku terhadap karier dan pekerjaan yakni yang pertama meningkatnya partisipasi perempuan dalam dunia kerja, kedua bentuk perpindahan karyawan, ketiga perubahan sikap terhadap karier dan nilai individual terhadap karier.

INTERNAL/EKSTERNAL SUPPLY OF LABOR

1. Internal Supply of Labor

Penawaran internal adalah semua individu yang sekarang diperkejakan dalam organisasi. Semua pekerja baik yang sedang memiliki posisi bekerja maupun yang sedang dipromosikan atau transfer dapat memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Internal supply labor secara otomatis sebagai orang baru yang dapat menggeser, mengganti pekerja yang mati, pindah, dan kekosongan lainnya. Bauran keterampilan (skill mix) penting juga dapat mengganti orang-orang yang masuk dan keluar, dan berfungsi sebagai pekerja yang mengembangkan keterampilan baru melalui pelatihan atau on-the-job training.

2. Eksternal Supply of Labor

• Angkatan Kerja Sipil (Civilian Labor Forece) : Semua orang usia 16 tahun diluar militer yang siap dan mencari pekerjaan.

• Persediaan Pekerja (Labor) : Semua orang usia 16 tahun ke atas yang memilih untuk tidak bekerja, seperti pelajar, dan orang yang meninggalkan pekerjaannya yang dapat ditarik ketika ada insentif yang tepat.

• Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja : Prosentase dari penduduk usia kerja yang sekarang sudah menjadi angkatan kerja.

• Pasar Tenaga Kerja : Bursa tenaga kerja yang diorganisasi swasta atau pemerintah baik resmi atau tidak resmi.

• Trend Demografi dan Penawaran Tenaga Kerja : Semakin tinggi pertumbuhan penduduk, maka semakin tinggi penawaran tenaga kerja.

• Diversifikasi Angkatan Kerja : Penganekaragaman kekuatan kerja dari angkatan kerja merupakan sumber supply tenaga kerja eksternal.

HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN SDM DENGAN ANGGARAN

Suatu perusahaan didirikan dengan maksud untuk mencapai tujuan. Agar tujuan tersebut dapat tercapai diperlukan suatu perencanaan dan pengendalian sumber daya manusia yang baik melalui anggaran.

Pengertian anggaran menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen”, sebagai berikut : “Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun”.

Dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematik yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam kesatuan moneter, berlaku untuk jangka waktu tertentu yang akan datang dan merupakan tanggungjawab pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

ANGGARAN DAN MANAJEMEN KEUANGAN

Ruang lingkup manajemen keuangan sesungguhnya hanya mencakup tiga hal utama yaitu Keputusan Keuangan, Keputusan Investasi, dan Kebijakan Dividen.

Manajemen keuangan adalah Maksimalisasi Kekayaan pemegang saham atau nilai perusahaan, bukan maksimalisasi laba.

Anggaran merupakan sebuah rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan dalam sebuah perusahaan atau organisasi untuk jangka waktu / periode tertentu di masa yang akan datang. Karena dinyatakan dalam bentuk unit moneter, anggaran juga sering disebut dengan rencana keuangan.

FORECASTING SDM

Kegiatan pada dasarnya adalah melakukan Estimasi kebutuhan akan sdm yang diperlukan oleh organisasi (labor demand), Estimasi jumlah tenaga kerja Yang tersedia di dalam dan luar organisasi, dan melakukan rekonsiliasi antara labour demand dan dan demand supply.

Perencana SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa depan dengan cara memproyeksikan hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan biasanya untuk masa 5 tahun yang akan datang. Apabila ramalan-ramalannya mendekati kebenaran, rencana itu baik dan benar, karena la dapat membaca situasi masa yang akan datang dengan baik.

Tujuan peramalan antara lain, untuk hal-hal berikut.

1. Meramalkan kebutuhan dan persediaan tenaga kerja yang ada.

2. Meramalkan kemajuan perusahaan dan teknologi sehingga harus dilaksanakan pelatihan dengan kurikulum yang tepat.

3. Meramalkan kemajuan pendidikan dan peningkatan kemampuan SDM.

4. Meramalkan kebutuhan akan jenis-jenis kecakapan yang berlainan dan jenis SDM (pria-wanita) pada masa yang akan datang.

5. Meramalkan kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti usia, UMR, dan jam kerja.

Sumber :

Priyono & Marnis. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya. ZIFATAMA PUBLISHER

Mardiyanto, Hardiyanto. Intisari Sari Manajemen Keuangan. Gransindo

Promosi dan pemindahan

 Rangkuman

JALUR PROMOSI

Salah satu dorongan seseorang bekerja pada suatu organisasi atau perusahaan adalah adanya kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai pada saat ini

Promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar. 

Flippo (1982) menjelaskan promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi ini disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walaupun tidak selalu demikian.

BERBAGAI DASAR PROMOSI

Ada dua dasar yang dapat dipakai untuk menentukan promosi, yaitu (1) kecakapan kerja dan (2) senioritas.Pihak manajemen biasanya menyenangi dasar kecakapan kerja (”merif”) untuk dipakai sebagai dasar promosi. Mereka berpendapat bahwa kompetensi adalah dasar untuk kemajuan. Sebaliknya pihak karyawan menghendaki unsur senioritas lebih ditekankan dalam penentuan promosi ini. Sebab mereka berpendapat bahwa dengan makin lama masa kerja, makin berpengalaman seseorang sehingga diharapkan kecakapan kerja mereka makin baik.

KECAKAPAN KERJA VERSUS SENIORITAS

Masalah kecakapan kerja dan senioritas didalam perusahaan sulit untuk diputuskan mengingat baik kecakapan maupun senioritas masing-masing mempunyai kelebihan dan untuk memilih mana yang lebih baik. apabila kita kelompokkan kecakapan kerja dan senioritas adalah sebagai berikut :

Kecakapan kerja:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya tidak sulit diterima dan mudah untuk menyesuaikan diri.

Senioritas:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja , umumnya sulit diterima karena kelompok ini sudah terbiasa dengan cara-cara lama yang biasa dilakukan sehingga memerlukan pemahaman kembali dan adaptasi dalam menghadapi perubahan.

PENURUNAN (DEMOTION)

        Organisasi perusahaan maupun organisasi non-profil selalu menuntut agar setiap karyawan senantiasa melaksanakan tugasnya dengan baik. Jika karyawan tidak melaksanakan pekerjaan dengan baik maka kemungkinan akan dilakukan demosi atau pemberhentian. Ini karena perusahaan yang penting karyawan harus bekerja dengan baik agar tujuan organisasi tercapai. Semuanya itu dapat terjadi bila karyawan bekerja dengan seoptimal mungkin. 

Masalah ”demotion” (penurunan pangkat) juga sering mempertimbangkan unsur senioritas ini. Masalah ”demotion”, merupakan pemindahan seorang karyawan ke jabatan lain yang lebih rendah, dengan wewenang lebih rendah serta gaji/upah lebih rendah pula.

PEMINDAHAN

Mutasi (pemindahan) atau transfer  menurut Wahyudi (1995) adalah perpindahan pekerjaan seseorang yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas, dan tanggung jawab yang baru adalah sama seperti sebelumnya. Mutasi (pemindahan) atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain dalam bidang yang berbeda di suatu perusahaan. Pemindahan ini  terkadang dapat dijadikan sebagai tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi pada waktu mendatang. Para ahli berpendapat bahwa mutase (pemindahan) adalah proses yang secara hukum sah dilakukan dilingkungan pemerintah

RENCANA PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Sebaiknya suatu perusahaan membuat rencana yang jelas untuk promosi dan pemindahan bagi para karayawannya. Apabila perusahaan tidak memilikinya maka perusahaan tidak mempunyai acuan tentang dasar-dasar promosi dan pemindahan sehingga dalam prakteknya sering terbentuk pada faktor subyektifitas. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan dan membuat:

1. Hubungan Horizontal dan Vertikal dari masing-masing jabatan

2. Penulisan Kecakapan Pegawai

3. Ramalan lowongan dan Data pegawai

Rencana pemindahan tempat posisi atau jabatan yang lebih tinggi dan Rencana pemindahan untuk menempati posisi atau jabatan yang setingkat dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja

Sumber :

Priyono & Marnis. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya. ZIFATMA PUBLISHER

Thamrin. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia. 2014. DEEPUBLISH

Perencanaan dan Pengembangan karier

is one should perform to the highest standards of professional integrity. Sometimes, the company may ask you to do something that challenges your integrity. For example, when you do design work and you know that the design is going to fail to a certain extent but your boss asks you to go ahead to release the design for production and thus allow the potential problems to surface in the field — you have to tell your boss that you disagree because it is your responsibility as an engineer to make sure that it is a good design. (Career Conversation, Azmood Ahmad)

1b. Definisi Perencanaan karier 

Perencanaan karier dapat didefinikan sebagai suatu proses yang digunakan seseorang

untuk memilih tujuan karier dan lajur karier untuk mencapai tujuan"tujuan tersebut. Sebagai

suatu proses yang bertujuan untuk menyesuaikan tujuan karier dan kemampuan individu dengan

kesempatan untuk mengisinya secara sistematis.

karier menurut Handoko "merupakan semua pekerjaan atau jabatan seseorang

yang telah maupun yang sedang dilakoninya. Pekerjaan"pekerjaan ini dapat saja merupakan

realisasi dan rencana"rencana hidup seseorang atau mungkin merupakan sekedar nasib.

pengertian Perencanan karier 

Perencanaan karier terdiri dari dua suku kata yaitu, perencanaan dan karier perencanaan

dapat didefinisikan sebagai proses penentuan rencana atau kegiatan"kegiatan yang akan

dilakukan pada masa mendatang. Sedangkan karier adalah semua pekerjaan yang dilakukan

seseorang selama masa kerjanya yang memberikan kelangsungan, keteraturan.

1c.  Pengembangan karier menurut Andrew J. Fubrin dalam Mangkunegara (201:7) adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di organisasi, agar organisasi dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Pengembangan karier yang digunakan instansi/lembaga tidak terlepas dari perencanan karier. Setiap pegawai atau karyawan dalam organisasi sebelum mengembangkan kariernya harus mempunyai perencanan karier yang matang terlebih dahulu.

2, Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

 RUANG LINGKUP PERENCANAAN KARIER

Ruang lingkup perencanaan karier mencakup hal-hal sebagai berikut:

a. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat

karyawan. Terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip rentang kendali (span of control)

suatu organisasi/perusahaan karena Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah personil yang menduduki kepangkatan tersebut. Perencanaan jenjang jabatan atau pangkat karyawan perlu memperhatikan faktor- faktor diantaranya: sifat tugas, beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul pejabat yang bersangkutan.

b. Perencanaan tujuan-tujuan organisasi /perusahaan. Tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas sampai dengan eselon-eselon dibawahnya, akan menentukan jalur karir anggota organisasi bersangkutan. Disinilah kemampuan intelektual maupun kepribadian kepemimpinan akan diuji, untuk dapat meniti karier tersebut. Tujuan organisasi sangat penting

dirumuskan agar setiap anggota organisasi mempunyai tujuan yang jelas terarah. Dari tujuan organisasi akan dapat ditentukan:

1. Besar kecilnya misi organisasi

2. Berat ringannya tugas pekerjaan

3. Spesifikasi pekerjaan yang perlu

dirumuskan

5. Kuantitas dan kualitas personel yang

diperlukan Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau tujuan-tujuan organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.

3, LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN KARIR

Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh untuk menyusun rencana karir terdiri atas hal-hal berikut ini :

1. 1. Menilai Diri Sendiri

2. Hal utama dalam memulai perencanaan karir adalah bertanya atau memahami diri sendiri. Mengenali peluang- peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, konsekuensi-konsekuensi, keterampilan, bakat dan nilai berhubungan pada kesempatan karir.

3. 2. Menetapkan Tujuan Karir

4. Setelah orang dapat menilai kekuatan, kelemahan, dan setelah mendapat pengetahuan tentang arah dari

5. kesempatan kerja, maka tujuan karir dapat diidentifikasi dan kemudian dibentuk.

6. 3. Menyiapkan Rencana-Rencana Rencana tersebut mungkin dibuat dari berbagai macam desain kegiatan untuk mencapai tujuan karir.

7. 4. Melaksanakan Rencana- Rencana Untuk mengimplementasika satu rencana kebanyakan diperlukan iklim organisasi yang mendukung. Artinya bahwa manajemen tingkat atas harus mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan mereka dalam meningkatkan karir mereka.

4, Dan untuk merencanakan karir secara baik ada beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan, yaitu:

1)

Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya. Tujuan yang sangat muluk-muluk tanpa memperhatikan kewajarannya dapat melemahkan motivasi bahkan menimbulkan putus asa mengingat kesulitan untuk mencapainya dan terasa musykil. Jadi untuk membangun motivasi dalam perencanaan karir.

2) Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang pemasaran, anda harus meningkatkan pengetahuan anda tentang pemasaran, meningkatkan keterampilan pemasaran dan bersikap bagaikan seorang marketer.

3) Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan kita. Jejaring juga akan membuka akses, memberikan peluang bagi kita untuk lebih meningkatkan pencapaian karir.

4)peluang adalah salah satu faktor ”uncontrollabel,” diluar kendali kita. Namun, kita dituntut jeli melihatnya, sering disebut peluang jarang berulang dua kali, begitu diperoleh kita harus jeli melihatnya dan segera menangkap apabila hal tersebut selaras dengan perencanaan karir yang telah dibuat.

5)Berikutnya adalah konsistensi dan fleksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa fleksibel. Menurut penulis kita harus tetap konsisten jika menyangkut nilai dasar kita dalam merencanakan karir, nilai adalah prinsip dan harus ditegakkan secara konsisten. Selain itu untuk tujuan yang bersifat jangka panjang kita pun harus konsisten. Namun, kita bisa fleksibel apabila hal itu lebih bersifat teknis, operasional dan bersifat ”temporary” atau berjangka pendek. Jika menyangkut kompetensi anda harus konsisten dengan ”core competency” yang dimiliki, namun dapat lebih fleksibel untuk ”functional competency” atau ”specific competency.”

5, INFORMASI DAN KONSELING PADA PERENCANAAN KARIER

Dalam masalah perencanaan karier, umumnya anggota organisasi atau karyawan kurang begiru mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang atau arah karier dalam organisasi. Dalam hal seperti itu memang sangat mutlak adanya informasi atau penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier bagi para anggota organisasi atau karyawan. Disinilah departemen personalia dari setiap organisasi harus berperan aktif dalam memberikan informasi dan bimbingan (konseling) kepada bawahan yang membutuhkan :

a. Informasi Karier : Adanya informasi/penjelasan yang lengkap tentang perencanaan karier bagi para anggota organisasi atau karyawan memudahkan anggota organisasi untuk mengetahui ketentuan, persyaratan, jenjang atau arah karier dalam organisasi. Pemberian informasi karier dapat dilakukan melalui ceramah, pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar, social meeting, dan sebagainya.

b. Konseling Karier : setelah informasi perencanaan karier diberikan maka tindak lanjut yang harsu dilakukakan adalah memberikan bantuan bimbingan atau konseling kepada para anggota agar tepat dalam menetapkan sasaran-sasaran karier sesuai minat, bakat, dan kemampuannya. Menurut T. Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari bahwa karier merupakan bagian dari rencana hidup seseorang sehingga rencana karier yang ditetapkan seharusnya adalah bagian integral dari rencana hidupnya. Sehingga perlu adanya bimbingan karier untuk penilaian pribadi dalam suatu organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat, bakat, kemampuan, motivasi, semangat, ketrampilan, dan moral seseorang. Ketika memberikan informasi karier, sangat penting jika para konselor tersebut memberikan gambaran tentang situasi lingkungan kerja dan kemungkinan perubahan yang dapat terjadi, yang mungkin berpengaruh terhadap karier mereka selanjutnya

6, PENGEMBANGAN KARIR (CAREER DEVELOPMENT)

Pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Beberapa prinsip pengem-bangan karir adalah sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir.

2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik

3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan

4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.

Implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan karir. Untuk itu pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman kerja.

Maka titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan sendiri, di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

7, MANFAAT PENGEMBANGAN KARIR

Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.

a. Bagi organisasi, pengembangan karir

dapat :

b.

1. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan

2. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas

3. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir.

4. Mengurangi frustasi karyawan

5. Mendorong adanya keaneka-ragaman

budaya dalam sebuah organisasi

6. Meningkatkan nama baik organisasi.

Bagi pegawai/karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat :

1. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya.

2. Menambah tantangan dalam bekerja

3. Meningkatkan otonomi

4. Meningkatkan tanggung jawab

daftar pusaka :

Faustino, Cardoso

Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi.Yogyakarta.

Fathoni, Abdurahmat, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Rineka Cipta.

Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Hendry, Simamora. 2001. Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta, Salemba Empat.

Jusuf irianto, 2001. tema-tema pokok manajemen sumber daya manusia, surabaya: insan cendekia.

Martoyo, Susilo. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Mangkuprawira. sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Jakarta: PT. Ghalia Indonesia

Moekijat. 1991, Latihan dan Pengembangan SDM, Mandar Maju, Bandung.

Notoatmodjo, Soekidjo. 2009,

Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rineka Cipta, Jakarta.