PENARIKAN SDM

 1. PENGERTIAN, MAKSUD DAN TUJUAN PENARIKAN SDM

Penarikan SDM atau rekrutmen pada hakekatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu organisasi. Ada beberapa pengertian rekrutmen atau penarikan menurut para ahli, sebagai berikut:

1. Singodimejo (2000) menyatakan rekrutmen merupakan suatu proses mencari, mengadakan, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.

2. Gomes (1995) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

3. Menurut schuler dan Jackson (1997) dalam (Nuryanta, 2008) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka organisasi dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

Proses rekrutmen dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran mereka diserahkan. Agar efektif dan efisien organisasi terwujud diperlukan proses rekrutmen yang tepat dengan dilandasi perencanaan yang matang.

Dari beberapa Uraian pengertian rekrutmen menurut beberapa ahli, dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh SDM yang dibutuhkan dalam mengisi jabatan-jabatan tertentu yang masih kosong. Selain itu rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi SDM secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyelesaian yang dilakukan.

Tujuan penarikan SDM

Menurut Simamora (1997) rekrutmen memiliki beberapa tujuan antara lain sebagai berikut:

1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan adalah menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dengan baik dan memiliki sikap loyal kepada perusahaan sesuai jangka waktu yang ditentukan.

3. Meningkatkan Citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi.

4. Sumber-sumber rekrutmen adalah pelamar langsung, lamaran tertulis, lamaran Berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, organisasi penempatan karyawan, organisasi pencari karyawan profesional, lembaga pendidikan, organisasi profesi, Serikat Pekerja, dan melalui Balai Latihan Kerja milik pemerintah.

Arifin, N. (n.d.). Manajemen Sumberdaya Manusia: Teori dan Kasus. Jepara: UNISNU PRESS

2. ALASAN-ALASAN DASAR PENARIKAN

Rekrutmen dilakukan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan atau frekuensi dengan beraneka ragam alasan, antara lain:

● Berdirinya organisasi baru

● Adanya perluasan kegiatan organisasi.

● Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru.

● Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan Punishment.

● Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun.

● Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Muslihat, KEPALA MADRASAH PADA PPKM (PENILAIAN KINERJA PADA KEPALA MADRASAH), Deepublish, Yogyakarta

3. PENARIKAN DAN PENGARUH NILAI

Penarikan. Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.

Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

Pengaruh Nilai. Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.

Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.

Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.

4. PENARIKAN ORANG-ORANG YANG DIANGKAT SECARA POLITIK

Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

1. Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi

kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

2. Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki

3. Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.

4. Orang-orang yang terpilih secara politikini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak tida mempunyai daya tanggap secara pilitik,, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

 

5. PENGARUH EKSTERNAL TERHADAP PENARIKAN

Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari factor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain :

1. Tingkat pengangguran. Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via a vis organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Posisis organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

3. Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

4. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya. Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

5. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan. Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.

6. Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain. Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.

7. Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru. Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

 

6. NAME REQUEST : GABUNGAN POLITIK DAN PELAYANAN SIPIL

Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan managerial efficiency. Khusunya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

1. Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.

2. Karena bisa membatasi hak-hak pegawai

3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

Sumber :

Arifin, N. (n.d.). Manajemen Sumberdaya Manusia: Teori dan Kasus. Jepara: UNISNU PRESS

Hani, Handoko. 2014. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta

Muslihat, KEPALA MADRASAH PADA PPKM (PENILAIAN KINERJA PADA KEPALA MADRASAH), Deepublish, Yogyakarta